企業一直在與變化為伍，但和過去相比，商業世界從來沒有像今天這樣快速而激烈的變化。家居建材業也無法獨善其身，正快速進入競爭的快車道。市場上那些“成功者”的故事，是基于許多“失敗者”的探索，經由競爭洗禮的最后結果。

所以企業的老板們都有天生的焦慮癥，焦慮癥是由危機感和競爭環境帶來的，老板不可以沒有焦慮癥，但也不能讓其成為絕癥，老板們只需明白無論市場如何改變，唯一不變的是為客戶創造價值，提供更多更好的產品選擇、快速便捷的服務和性價比最好的產品。

在這里筆者將根據自己多年的咨詢經驗和行業的深度研究，就家居業老板常見的焦慮癥開開藥方：

戰略“焦慮癥”

戰略實際上就是選擇做什么和放棄什么，就是在眾多機會中找到自己的定位并聚焦資源把自己的優勢發揮到極致。

所謂機會有三重境界：

第一重是大學剛畢業覺得到處都是墻壁根本沒有機會，這個時候很多人不明白只要認準一件事情扎扎實實去做才是最大的機會；

第二重是剛剛有了第一次原始積累，這個時候會覺得到處都是機會，于是投資開始迅速變多，認為不應該放過任何一個好機會，這時很多老板認為自己無所不能；

第三重境界是成就別人才是最大的機會，老板從操盤者變成推手。

中國的企業老板們大部分都停留在第二重“機會”層面，也在這遍地是機會的叢林中迷失了方向，具體患上了戰略焦慮癥，具體表現：

1、盲目擴張。在渠道和市場資源都不具備的情況下盲目擴大生產，一副人有多大膽地就有多大產的樣子，結果產能一下投到二十個億，實際只能銷售十個億造成企業負重前行小馬拉大車最終資金鏈出問題不得不割地賠款；

2、百億之痛。筆者在行業內走訪企業的時候經?？吹狡髽I到處掛著百億目標的橫幅，但事實上企業十億都還不到，雖然夢想總是要有的，但要做百億的企業在研發、團隊、產能、渠道等的布局上根本就沒有如何到達百億的路徑設計，試問當戰略只是口號的時候除了意淫還有何價值？

3、扎堆上。這幾年行業大家居、整裝、拎包入住、全屋定制可謂成了網紅詞，家居業基本一夜之間都開始叫定制，無論企業基礎好壞都在布局大家居和整裝，一股腦快速的進行著品牌擴張，這樣扎堆的混戰必將加大行業的惡性競爭和迷失自己企業的方向。

以上三個戰略焦慮癥的具體癥狀，其實只需老板靜下心來分析便能找到治療的藥方。

星云大師說：“在做企業的過程中做加法往往比做減法容易很多，但真正的智者是懂得在恰當的時候做減法的”。

減去那些自己并不擅長也沒有最優秀團隊的產業；減去盈利能力差、未來市場空間發展受限的業務，真正將資源集中到主營業務上；分清楚投機和投資的關系，更要確定生意和事業的關系，減去當初為了投機賺錢進入的業務，無論現在好壞都請退出來。

很多企業請來專業做戰略咨詢的專家團來把脈方向。筆者的體驗是無數無良專家為了錢為企業老板們畫了一個足夠吞并世界的所謂戰略藍圖，讓你高興一場，像是為自己的盲目自信和決策找到一個說客團，這實在不應該。

治好戰略焦慮癥，你需要真正學著做一個智慧的人，懂得在適當的時候給自己瘦瘦身，知道方向在哪里，什么該做什么不該做。

產品“焦慮癥”　

在一次衛浴行業的活動中，我跟很多老板聊起“中國人在日本搶購馬桶”事件，聽到很多無奈的嘆息，其中一個老板說：“不是我們做不出真正的好馬桶，可以說在日本買的馬桶也基本都是中國做的，重要的是，即便是這樣，消費者也相信在日本買的是品質更好的馬桶。”

為什么呢？歸根結底還是整個社會還沒有構建起一個完善的信任體系。比如說中國的企業在廣告投入上可以大手筆花錢，但在產品研發和優質原材料的開發上往往不敢大投入。

原因很簡單，在中國缺乏一套非常完善而有效的知識產權保護法律和制度體系，你辛辛苦苦開發出一款好賣的產品，剛一上市只要好賣就有同行馬上抄襲，價格還比你便宜，你叫企業如何敢花錢在大量的產品研發上？

市場競爭加劇價格戰愈演愈烈，為了搶奪市場企業必然會在產品的制造上以次充好，以假亂。這樣一來真正受苦的還是那些以為占到便宜的消費者，另一方面，中國的中產階級正在崛起，有了一定的經濟基礎就有了購買好品質產品的意識，但又無法真正的在市場讓買到讓自己安心的好產品。

一邊是鋪天蓋地的新聞說中國人全球掃貨，一邊又是客戶找不到安心的好貨，這樣的現實怎能讓人不焦慮。

要治好產品焦慮癥，從宏觀上來講國家需要真正出臺強有力的法律來保護知識產權，建立企業主的商業信譽評估管理機制。

但從企業本身講也應該做好產品的品質，自喬布斯的iPhone成功之后，坊間的“極致產品論”開始盛行，這倒不是什么壞事，以產品的品質和運營為核心是制造業的發展本源，但就怕大量的老板在這個浮躁的時代只學會了如何集中精力包裝和推廣產品，使其產品的核心價值理論被偏移。

要解決好產品焦慮癥需要做好以下幾點：

1、保證產品研發的投入，在年營業額中按照X%的定額比例進行產業研發費用的計劃；

2、持續引進專業對口的高級人才，建立完善的人才培養和激勵機制，真正激發團隊的創造能力。甚至設立產品工程師的專業晉升通道，使其專業人員得到最好的平臺和受到尊重，如內部建立興趣發明小組、創新獎勵基金、國際研究室游學機會、國際專業展會作品展覽等。

3、建立所有產品的知識產權保護機制，每一項成果都申請相對應的法律進行保護，公司需要有專業的法律顧問和一套市場調研監管取證的機制，確保合法利益受到保護，讓我們值得為此努力的是國家也在不斷強調依法治國，并已經在實施加強知識產權保護的相應措施。

4、有了真正價值的產品，我們就需要借助更加靈活多樣的消費者溝通方式來讓消費者了解、體驗和使用產品。

互聯網“焦慮癥”　

隨著小米雷軍入住“愛空間”推出699元/平方米包含硬裝的家裝套餐價格，海爾投資的“有住網”更推出了599元/平方米的價格，互聯網家裝公司曾經在家居行業獨占新聞頭條，但幾年下來不是倒閉就是成為了具有信息技術支持的整裝公司。

自2016年云棲大會馬云提出新零售以來，可以說新零售這三個字基本刷爆了網絡，今年馬云更是攜著新零售的目標強勢入股居然之家，一夜之間行業硝煙再起。

各大品牌開始與阿里密切接觸試水新零售，TATA、索菲亞、尚品宅配等無論是多種店態的布局和圍繞消費者進行的門店體驗升級，或與天貓合作的智慧門店系統等都是對于新零售的一種探索，家居業不凡有品牌已經開始在新零售的賽道上取得了一定的成績。

但我要說的是，零售業由來已久，在中國一直以雜貨鋪形式存在上千年，改革開放后才出現了商場模式，蘇寧、國美、燈瑪特等專營模式，在之后就有了淘寶、京東等電商零售，再后來有了超市模式和便利店模式，嚴格意義上來講，并沒有什么新零售，無論什么形態的零售其實都是圍繞著：降低成本、提高效率這八個字進行的。

對此，筆者試著開一個治療互聯網焦慮癥的藥方：

首先，家居業的老板們要自信并加快學習的速度和深度，勇于嘗試，真正去理解新零售的三大本質：提供更多更好的產品選擇；快速便捷的服務和性價比最好的產品。建立專業年輕化團隊，吸引和培養一批真正懂互聯網的人才，給予資源配置激勵其構建新零售基礎系統并小范圍試點成功后進行大范圍復制。

其次，建立內容制造系統，通過有價值的內容進行全網的客戶推廣系統。

再次，通過大數據系統的整合，形成一套完整的消費者精準溝通的圈子和口碑營銷的方式，通過消費者數據的整合分析直接為消費者提供高效人性化的服務，讓產品與消費者的親密接觸快速形成支付與交付的關系。

最后，通過大數據系統，為客戶定期量身定制更加針對性、個性化的服務，在這樣的服務平臺里實現消費者之間、企業與消費者之間、消費者與服務商之間的相互依存，而真正形成高效服務體系，形成我為客戶，人人為我的閉環體驗互動系統。

綜上所述，家居業老板們大可不必焦慮，如果我們能在企業真正建立起以消費者為核心的經營系統，互聯網只是我們最好的工具。

人才“焦慮癥”　

春節前后，大量傳統企業的高管跳槽互聯網行業，大批的人下海跳入互聯網創業。家居業人才匱乏一直以來就是存在的，只是在今天變得更加凸顯，主要是因為新經濟常態化的背景下企業的經營受到了較大的挑戰，家居業將從野蠻生長進入真正的轉型升級，這樣的背景下人才的拮據就被一夜放大了。

放眼中國的IT業、家電業等成熟行業，我們不難發現這些優秀的企業每年都從優秀的大學進行校園招聘，通過緊張有序的3個月至1年的系統培訓和考核，大浪淘沙地進行人材池的蓄水、培養，最終才有20%左右的人能在這個企業發展。

而家居業到現在為止都沒有企業真正在人力資源的建設上進行專項投資，基本都是拿來主義，這就注定了焦慮癥的產生。

要治好此等癥狀需從以下幾點入手：

1、首先在公司年度預算的時候做人才建設專項基金；

2、將公司打造一個有魅力的平臺，如成為內部項目制是的創業機制，員工可以根據自己的興趣愛好在正常崗位工作的同時選擇一個項目組參加，項目組如果成功實現市場化或為公司的管理提升了效率，公司給予專項基金孵化落地。

建立新型合伙制，如員工在工作三年之后被評選為崗位標兵就有資格參與公司的戰略型會議，可以作為后備干部并購買公司股份。建立校園和社會雙軌招聘的體制，從專業對口的學校開展招聘活動，但可以與當地勞動部門溝通與員工簽售培養及定額服務時間的協議；

3、用互聯網的思維建立公司的溝通平臺，如阿里巴巴公司的江湖式溝通方式。公司自建一個APP，讓每個員工都可以在工作目標達成的前提下可申請自由日可在家辦公，旅游辦公等等，真正實現20%的時間可以移動辦公。

4、用完善的專業崗位晉級制度拉開同一崗位的職位寬度，如大區經理崗可以分出E-A+級，并設定與之匹配的薪酬制度，每半年進行一次評級升降級活動。

5、設計豐富新穎的激勵機制，如在崗位評級中獲得A+級的員工將獲得“甜蜜家庭游”，企業出錢為該員工制定一個一家三口的旅行計劃，為突出貢獻員工設立獨立工作室，員工連續兩年獲得A+即可享受公司經營分紅。如員工獲獎家屬也同時獲“明星家庭獎”等物質和精神相結合的靈活創新的激勵體系。

6、一線工人也是目前制造業最大的人力缺口，筆者建議在招聘上啟用“干部下基層”和“同鄉說明會”雙軌制計劃來進行，在每年的農忙季節和春節前后開展企業下鄉行動，深入到一個個村莊進行基本的職業技能培訓并進行現場招聘。在工廠深入工人群眾為其策劃并贊助“同鄉會”并做招聘說明會。

如果企業人力資源肯將雙軌制計劃堅持執行到位，筆者有理由相信用工荒會得到有效的緩解。在工人階層開展豐富多彩的崗位技能大賽，對于獲獎選手甚至可以在10年后成為回鄉創業扶持對象，核心工種的崗位工人可以采用一定的考核讓其在工作滿60歲后可以得到退休工資，經過崗位技能考核獲評為“生產能手”的工人將獲得回鄉探親帶薪假期和家屬慰問禮品等。

是不是以上辦法就可以徹底解決人力資源問題呢？筆者當然不會同意，因為人力資源是企業應該納入戰略高度的一項持續而日常的工作，但我們需要從舊有人力資源管理的控制型轉化為互動型人力資源管理。

做企業老板就是一場苦修，無論您如何焦慮，我們只需記住如何為客戶創造價值。確定自己的成長，并在選擇好的賽道上堅持到底，在這個孤獨的旅程中你必將強大起來。在今天這個信息技術快速迭代從而推動商業巨變的時代里，老板們唯有快速學習，勇于變革，健康的思考、健康的經營才能讓焦慮癥遠離。