從醫學的角度，中樞所指系人體具生命特征與否的直接器官，各路影響生命及覺知系統的神經元基點。就管理而言，中樞系企業發展運動的起始及再生原點；系企業的價值認知、目標、決策、動作及動能的源發地；又系企業領袖，高管及中高管的職能組成與企業業已成形的優勢資源。

人體的生命中樞或許有若干，而企業的發展中樞只有一個，即正確的戰略與策略的出發根據地，直白點說就是由老板與關鍵高管組成的行政平臺。雖然在理論上，企業發展中沒有什么是“不重要”的，誰敢說生產制造端和一線銷售端的執行管理不重要？然而無論如何，決定企業發展好壞、長久與否，中樞管理的正確是最重要的要素，沒有之一。

中樞管理要做好，必須圍繞以下幾個結構進行研究。需要注明的是，本文僅基于家具行業的客觀環境特性和歷史背景而展開，其他行業領域可能存在較大差異。

確保戰略正確

中國市場是立體化的，也是多元多層級的。對企業來說，首先必須明確定位一個群體為之提供價值并不斷完善，或為他們創造和持續地提升價值，并且追求最大化，這就是戰略。毋庸置疑，能找到正確戰略的企業是幸運的，有很多企業是發展多年且達到一定業績規模之后，才找到了自己的戰略。

怎么理解戰略？戰略的最初，可能只是企業主想要實現自我價值的一種“人生畫面”。進入實質業務后，戰略會越來越清晰，通過不斷發展越來越可預知，不管是好的結果還是壞的結果，更多的人都開始能看得到。

2006年，我看到了顧家下探縣域的意圖，而直至今天，它仍在享受當初下沉戰略的豐碩成果；2010年，顧家國內市場業有所成之后，它所造就的市場對立面機會在2012年被左右看到并抓住，而當時斯帝羅蘭正一味將定位拔高，聚焦C&C的發展，拱手讓出了中普大眾休閑沙發老二的機會。

芝華仕成在“功能”亦束在“功能”，早期定位所積累的技術壁壘、成本壁壘及功能寡頭品牌壁壘，讓芝華仕在細分功能領域形成獨一份的優勢局面。其國內市場的沙發產值規模雖位居第二，相對休閑沙發卻只是間接競爭姿態。相較顧家縣域市場動轍上千平米的大店，以及更深透的網絡布局和品系布局，芝華仕受其原有管理體制固化及品類符號固化的影響，休閑沙發的業務勁頭明顯不足，且步伐凌亂。而如此順延，也可能會制約芝華仕后期整體份額的增漲勢頭。試想在功能沙發這個相對狹窄的細分領域，若存在三五個競爭對手，芝華仕的產值規模是無法望顧家項背的。

上述企業都是贏在戰略。顧家贏在更早下沉，左右贏在伺機跟進，芝華仕贏在功能定位。不難看出，戰略越清晰可控的企業，則贏面更大且更安全，因為只有戰略清晰，管理才可能準確到位。

現實中，戰略的推進是一個遞進的過程，它不如最初時那般理想且模糊。人們想象的戰略是叢林法則式的，即剩者為王，天下第一、沒有對手的局面，或像夾縫中求生存、有飯吃就好；而現實中的戰略卻要遵循文明法則，是亦步亦趨，是貼緊跟上、不進則退，是先求實積累然后才可伺機而動。

對大多數家具企業而言，處在生死線時“能活命”就是戰略，進入安全區后“活得好”就是戰略，拿到序列號的企業“活得好還活得久”就是正確的戰略。

堅持戰略穩定對企業發展

有對的戰略但不善堅持，是被動型企業的發展通病，對很多企業而言，戰略堅持實屬不易。

很多家具企業跟規模相當的競品企業對比一下，就不知不覺改變或矛盾化自己的戰略。彼此間誰業績好點、差點，或者誰搞了個“大動作或小動作”，就足以影響另一個企業的目標制定和動作管理；又或者出去聽趟課回公司后就組織開會說“細節決定成敗”，和某個牛人吃頓飯又開始說系統化運營，學定位時要搞品類聚焦，學資本化運作時要搞多元化，學營銷了就開始插手一線……層出不窮的變術其實表現出的是無邏輯、無定向的管理凌亂，進而制造了方向的沖突與自相矛盾。在找到戰略之后，如何堅持戰略？

第一是戰略保護，一個企業只能有一個戰略。戰略就是一種定位與主張，當戰略越鮮明，來自企業內外部關聯群體的阻力就越大。這其中有認識問題，有局部和整體的角度問題，也有潛在的利益趨動問題。企業中樞領導必須對戰略進行強有力的保護，不能輕易受到各種認知與意識的沖擊。

第二是在主旨不變的前提下，不斷進行戰略精修。企業中樞核心要做的是圍繞既定戰略不斷建立和增加各種維度的理論依據，以確保充分的戰略自信并適時對各級管理層進行傳達，抵消發展過程中遭遇困難所產生的群體性戰略消極。

第三也是最重要的是：中樞核心要對戰略意識進行自我防護管理。對既定戰略最有力量產生傷害的，往往是關鍵的領導和權力更大的人。相比一些看似有點用的動作對戰略的破壞，管理上的留白有缺更應該包容。

每一道經營指令及相關市場措施在推敲時，要經過戰略沙盤的模擬，而第一條就是要在邏輯上確保對戰略無害，而對發展有沒些益處甚至可以先忽略不計。要知道一個以風格設計見長、善于經營區域小眾市場的品牌，如果管理者某天突然想出了一個很有創意的促銷方案，或產生一系列規模擴張的念頭，這將是非?？膳碌氖虑?，可比災難。

發展路徑程控：繪制路線圖，確保不跑偏

條條大路通羅馬，但也需要描繪一張適合的目標線程圖，并將其定為行動的依繩。而中樞核心就需要對這張線程圖進行構圖，并指導和修正推進，以確保線路不跑偏、進度不拖陷、組織狀態好，從而實現“效果少打折”的目標。

需要注意的是，無論走哪條路、怎么個走法，途中都會遭遇困難和突發狀況，這是定數。有人會說遇到問題解決問題，遇到困難突破困難就好，很明顯這是個百分百的思維模式，意思是說一百個人碰到問題都會第一時間產生面對問題的思路。有個很紅的“填坑理論”，說一個人的能力體現在填坑的能力有多強，然而這個理論想表達的卻是“填坑能力強意味著能成功”，很明顯這是一個被功利化且頗有說教嫌疑的偽理論。

個人發展也好、企業發展也好，在發展過程中，有些問題是避免不了或永遠解決不了的，甚至會永遠伴隨。難道繞開問題不是水平？難道躍過問題不是能力？難道切割問題不是魄力？難道拖著問題慢慢化解不是智慧？問題本身是兼具繁衍能力的，解決問題的過程也是次生問題的過程；而發展路徑控制的核心，就是把握業務主線推進及優化微調，一段一段的達成階段目標，為總體戰略堆砌基礎性的成果，要死咬拿到成果的時效性。

中樞核心的能力不是做槍手和救火，成為問題高手團，而是人、事、物綜合資源的調配團，業務進度的指導團，否則體現的不是能力而是愚蠢。

追求“效率打法”，最大化資源利用

21世紀所有的公司都是銷售公司，以營銷為龍頭的企業首要追求的是市場打法，而打法效率是關鍵。

打市場和打仗同理，能鋪開全方位立體整合行銷戰役的，基本只能是那些絕對領先的企業，或者說該品類的市場競爭局面已然到了絕殺關口。即使在行業占位相對領先的企業，都很難做到全方位整合營銷。

這其中存在的不只是技術的認知和獲取問題，而是先機與資源基礎的問題。很多管理者總在市面上尋找著流行的行銷動作，就像尋找一本藏于其他企業的秘籍一樣。哪知即使同樣的打法，處在不同的基礎上去實施，效果會完全不同。而且很多行銷動作本就不是什么原始秘籍，基本在先進領域早就沉甸為理論工具。

在打法上不斷追求更好是對的，一味追求更多肯定是錯誤的。很多企業在業務策略上始終找不到最佳入口，就是因為其不斷在很多入口游走，不得其門而入。由諸多策略組合而成的“全三分力量”的策略累贅，誓必會瓦解企業本可以達到八分的核心力量。

夸張些講，很多企業平日用以指導團隊的，只是那些未經過細究、且不適洽的流行口號與管理語錄而已，不知其中的矛盾與虛偽對于業務實質推進有很大害處。規模越小、資源越有限，將有效資源進行適配將決定打法的效力，也直接影響成果。追求效率的打法應該是企業中樞核心不可動搖，且必須一以貫之的管理主張。

多數家具企業的戰略是在發展過程中找到或逐漸明晰的。找到正確的方向很難，找到相對精準的路徑打法也很難，但破壞起來卻極其容易，一道指令一句話一個新項目都有可能產生破壞作用。

能夠破壞企業發展戰略方向與策略路徑的只有企業中樞核心，所以一切好的或壞的結果，正在好或正在壞的過程，可能更好或可能更壞的痕跡等，這一切都源于企業的中樞管理，問題也只會出在中樞核心。若聽到有人說“我們團隊執行力不強”，基本可以斷定，真正要承擔責任或該受到質疑的是該企業的中樞核心及管理層。因為，一切結果都源于中樞管理。