量房和設計之間是將房子的樣子，輸入到系統里匹配現有的設計。如果能夠較好匹配，后續的材料分揀、運輸就不會特備麻煩。但是，全國的房子各式各樣，怎么可能一樣呢？裝修是一項精細活，假設需要120平方米的地板，每個房子的戶型都不一樣，怎么鋪排？分揀？萬一不夠了從遙遠的50公里外再運輸一回？還是多放點備用吧。這里造成了第一道的浪費。

施工環節，施工工人最難管理的，施工現場是最不容易標準化的地方。施工現場不是流水車間，施工工人也不是逆來順受的白領。工人們都是當地找來的施工隊，如果監理擺出一副高高在上的凡事條條框框的態度，恐怕工地早就沒人干活了。古代對工人要好，否則他故意在你的房子里設下個符咒之類，或者柱子稍微傾斜一些，一個好好的屋子就沒法住了。時間過去幾千年，道理依舊一樣，一旦有些不謹慎，地板斜、門安歪，此時有去何處說理？這里就是第二道浪費。

公司必須要安排大量的人計算、處理、協調材料的分揀和運輸。大量的費用其實是被后臺人員吃掉的。這里陷入困境：高費用是維持“標準化”的基本前提，否則這些費用也得變成違約金。

互聯網家裝要沖擊傳統家裝，最終要的就是減少后臺成本，效率至上。技術投入不可避免。要用技術解決量房、材料包的組合的問題。更要用技術督促工人盡善盡美完成安裝。這樣才能突破“標準化”的桎梏。

誰能首先達到技術投入和產出利潤的平衡點，誰就有可能勝出。目前非標的產品用標準化的價格銷售，一定是虧損的。

盈利難：擴張沖動還是本質難以盈利？

企業在高速擴張之下通常會犧牲利潤用以換取規模。然而，通常情況下，即便企業營運虧損，但是投資人一般都不會讓融資過的企業倒閉。賬面假設有1億現金，一年虧損2000萬，也能虧5年呢！怎么會一夜之間倒閉呢？齊家網連年虧損，凈資產都是負數照樣上市融資。他們都沒有問題，其他企業為什么害怕呢？

這其中的原因到底是什么呢？GPLP君以實創裝飾為例進行說明。2017年底，實創裝飾陷入輿論風波，通過企查查看到公司信息上眾多的法律訴訟。一家老牌裝修公司，互聯網家裝的探路者和最早的實踐者，就這樣陷入困境了。

2011年，實創裝飾宣布獲得達晨創投、雷巖投資1億元A輪融資，正規請了職業經理人，孫威大膽放權。隨之帶來的是，管理費用暴漲，套路一套接一套，可是沒有一套見成效。最初做5個億的時候，凈利潤就能達到6000萬，現在做20多億，凈利潤也是幾千萬。實創的領導人說：“很懷念以前的實創，不是很正規，但是很像家?！笨上?，回不去了。

實創獲得融資后，進入快速發展軌道，在2013年到2015年期間，實創大概也確實在全國開了近20家公司。發展速度過快，新成立公司成長太慢。而家裝行業本質是一個管理鏈條很長的服務行業，不適宜過快擴張。一個裝修公司好不好，要看就看工地。如果工地亂糟糟，恐怕公司也好不到哪里去。如果工地管線鋪排有序，物料擺放有規則，這個公司大概率不會差。

擴張的成本是直接的。“待關閉的16家公司每年租金就3200萬，每年虧損六七千萬，集團總部工資社保每年4200萬，房租400萬，費用2000萬。各位，虧損公司和總部費用兩座大山太可怕啦！”實創領導人孫威這么說。粗粗算來，這里就是1.58億元的固定成本。

人多了，有時候并不好干事。集團總部機構臃腫、人員冗雜、效率低下、本位主義、官僚作風、部門墻林立、分子公司怨聲載道。而此時公司擴張沖動再次顯現。2016年，產業鏈擴容，全國啟動個性化整體價值服務，巴赫曼天津武清10萬平米木作生產基地正式投產。業界有人認為，實創的重資產產能。收購大量定制廠，期望協同效應尚未顯現，對于公司更是雪上加霜。

或許，互聯網家裝就像千禧年的互聯網泡沫一樣吧。在泡沫過后，突破了管理邊界和技術邊界，迎來重生?；ヂ摼W家裝，我們同樣期待它的涅槃重生。