自從互聯網發展模式一拓展開來，各種O2O模式興起，但在這塊盲目的市場，隱藏不少深坑，一不小心就會滑落，比如說“嘿客”，盡管戰略清晰，可前期的“大躍進”，中期的“急剎車”，后期的“全剝離”的種種不到位是的自己深陷泥潭。

生鮮領域沒有做強做大

      網絡上做高端生鮮的電商，最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質賦值。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規模、網絡、品牌三重優勢，加上傳統貨運業務的支撐優勢，先把“生鮮(空運)供應鏈”這個服務做強做大，那么當下無論跨境生鮮物流，還是國內特產爆品，嘿客都極有可能分得最大一杯羹。

直營網點導流利用不充分

      就生產端而言，順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢，在全國范圍內建立豐富的直采基地;而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區一線，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務。同城配送和終端快送之間存在時間差和空間差，需要一個“庫”來調節兩端“渠”的流量吞吐和時間性阻滯問題。終端冷鏈節點是連接支線配送和終端配送的紐帶，調節同城配送和終端快送之間時間差、工具差等問題的關鍵。

      隨著互聯網生鮮消費習慣的形成，用戶對生鮮配送的要求也會越來越高，通過建立終端冷鏈節點還可以基于大數據分析實現倉儲前置，從而實現極速配送。倉儲前置將是一個非常重要的趨勢，但實現這一點，必須是終端冷鏈節點這一基礎設施建設相對完備之后。

      O2O投資的三個坑：O2O的本質是消費升級，不是簡單的線下+線上;O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩;O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶如果在不同地區，建設一批不同主題或業態的試驗門店，然后在政策和技術層面給予足夠的支持，鼓勁各地督導、店長因地、因時制宜，根據消費者的不同需求，靈活調整，大膽創新，在實戰中不斷迭代演化出接地氣的創新服務或產品，嘿客也許就不會敗得那么慘重。

      可遺憾的是，嘿客的創新一直停留在總部高談闊論中，或是靈感中，或是想當然的對標企業的模式COPY中。而中國絕大部分企業也是沒有戰略，絕大部分企業家和職業經理人也不懂戰略，更沒有能力制定戰略。嘿客的失敗只是其中一個例子，下一個因為缺乏創新而倒下的會是誰呢?

      【云立方裝飾管理軟件以“裝飾產業轉型升級”為使命，致力改變行業管理現狀，優化各環節資源，建設一個”ERP+APP+電商”的個性化的互聯網生態系統?！?/span>